Szukasz gotowych spółek do rejestracji (założenia) spółki w Warszawie? Na sprzedaż setki spółek!

KONTROLA I PODMIOTY FUNKCJI KSZTAŁTOWANIA KADRY MENEDŻERSKIEJ

Kontrola kończy proces kształtowania kadry menedżerskiej. Kształtowanie to, jak wiadomo, jest częścią zarządzania kadrami w firmie, dlatego problemy kontroli tego zarządzania odnoszą się również do kontroli formowania personelu kierowniczego. Trzeba zaznaczyć, iż kontrola należy do najbardziej złożonych spośród składowych funkcji personalnej. Tak więc fakt, że w naszej praktyce tylko nieliczne ogranizacje podejmowały próbę całościowej oceny tej funkcji, był związany także z trudnościami jej przeprowadzenia.

Istotą kontroli jest porównanie wykonania ze wzorcem (standardem), a następnie dokonanie korekty działania. Wynika z tego, iż proces kontrolowania składa się z trzech faz:

– 1) ustalenie wzorca (standardu),

– 2) porównanie uzyskanych rezultatów z przyjętym standardem (oceną),

– 3) podjęcie korekty działań.

Odniesienie tych elementów do kształtowania kadry musi być związane z uwzględnieniem właściwości omawianej funkcji, a więc głównie tego, iż:

– zajmuje się specyficznym obiektem, jakim jest człowiek (zespół),

– jest nastawiona na cele organizacji i cele pracowników,

– podnosi kwestie zarówno sprawnościowe, jak i humanistyczne ( równe i sprawiedliwe traktowanie).

Wynikają więc z tego określone problemy wiążące się z kontrolą i oceną funkcji personalnej. Pierwszy problem dotyczy wielości i rozmaitości kryteriów jako podstawy kontroli. W grę tu bowiem wchodzą cechy samej kadry (standard personelu), jak też elementy społeczne, organizacyjne oraz ekonomiczne. Z innego punktu widzenia będą to takie kryteria, jak: ilość (liczba), jakość, struktura, czas oraz wynik ekonomiczny (koszt, zysk), choć stopień ich wykorzystania w działalności personalnej nie jest jednakowy.

Drugi problem wiąże się z przedziałem oceny skutków działań personalnych. Mogą się one odnosić do podmiotu, jakim jest człowiek (menedżer), organizacja, a także obiekty otoczenia organizacji, oraz przybierać postać skutków bezpośrednich i pośrednich. W praktyce występują tu dwie tendencje: zawężania oraz rozszerzania przedziałów oceny. W skrajnych przypadkach przyjmują one z jednej strony wymiar wąskiej efektywności, tj. konkretnych, cząstkowych skutków danego działania, z drugiej zaś – wymiar zagregowany, wyrażony najczęściej w postaci wyniku ekonomicznego firmy. Przykładem pierwszego ujęcia może być odsetek osób pozyskanych z zewnątrz czy chociażby liczba przeszkolonych kierowników, drugiego zaś – koszt czy nakłady, jakie zainwestowano w menedżerów (rekrutacja, szkolenia itd.), koszty osobowe w firmie, wyniki produkcyjne, zysk. Pierwsze podejście prowadzi do zestawienia dużej liczby kryteriów cząstkowych, które trudno sprowadzić do wspólnego mianownika. Mają one jednak tę zaletę, iż pozwalają dostrzec związek między konkretnym obszarem działania personalnego (decyzją personalną) a jego skutkiem.

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.