Szukasz gotowych spółek do rejestracji (założenia) spółki w Warszawie? Na sprzedaż setki spółek!

Integracja funkcji sprzedaży cz. II

Szczególne wątpliwości dotyczą „szefów poszczególnych produktów”, szefów marek lub linii produktów. Ta struktura organizacyjna zmusza szefów produktu do wyłącznego koncentrowania się na sprzedaży „swych produktów” i „swych marek”. Sprawia to pewne zagrożenie w postaci niedostrzegania przez nich rzeczywistych potrzeb rynku.

Szef produktu nie dopuszcza do swej świadomości faktu, iż inny produkt niż ten, który sam promuje, może lepiej zaspokajać potrzeby klientów, gdyż uznanie takiej prawdy oznaczałoby konieczność wycofania jego produktu. Taka struktura organizacyjna ma zatem w pewnym stopniu charakter zachowawczy, gdyż utrwala raz stworzony stan rzeczy.

Głównym argumentem przemawiającym za przyłączeniem funkcji handlowej do dyrekcji marketingu jest znaczenie, jakie odgrywa zespół sprzedawców w realizacji strategii oraz planów marketingu. Podporządkowując sprzedawców dyrektorowi marketingu, uzyskujemy pewność, że ich działalność zostanie dobrze zintegrowana z przyjętą polityką rozwoju firmy.

Można jednak wymienić co najmniej dwa argumenty przemawiające za rozdzieleniem dyrekcji handlowej od dyrekcji marketingu. Pierwszym z nich jest zwykle duża liczba personelu zatrudnionego w dziale handlowym, co widocznie kontrastuje z mniej liczebnym działem marketingu. Komórka marketingu (strategia, planowanie, koordynacja i kontrola) nawet w największych koncernach bardzo rzadko zatrudnia więcej niż kilkadziesiąt osób. Najczęściej pracuje w niej mniej niż dziesięć osób. Liczba personelu handlowego, czyli sprzedawców, kierowców, pracowników administracyjnych, może być natomiast niekiedy nawet dziesięciokrotnie wyższa. Dysproporcja w liczbie zatrudnionych może usprawiedliwiać zgrupowanie tego personelu w ramach niezależnych dyrekcji.

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.